Confira artigo escrito por Elemar Júnior, CEO da empresa a ExímiaCo e especialista com mais de 20 anos de experiência em arquitetura de software e desenvolvimento de soluções
A crise causada pelo covid-19 atinge estágios críticos diariamente. Sem dúvidas, a ênfase deve ser mitigar os impactos da doença, mas sem deixar de encarar com seriedade, também, os impactos econômicos. Afinal, a cada nova rodada de notícias relacionadas ao coronavírus, combinadas com a instabilidade política, reviravoltas inesperadas acontecem.
Em um cenário complexo, no qual as empresas buscam alternativas para manter as equipes e seguir com uma rotina razoável – mesmo diante de diversas adaptações estratégicas necessárias para os negócios – o momento requer esforços das lideranças. Mas, será que as ações de líderes têm surtido efeito? Segundo a Pesquisa Carreira dos Sonhos 2019, realizada pela Companhia de Talentos, apenas 37% dos profissionais brasileiros confiam em seus gestores.
Na gestão de times de TI, por exemplo, a confiança nos líderes é fundamental, ainda mais em um cenário cheio de complexidades e demandas por novas soluções, bem diferentes das antigas ou convencionais. O que, geralmente, se mantinha estável em médio prazo, agora passa por mudanças no curto prazo. Neste sentido, é viável observar uma série de práticas e recomendações aplicadas por empresas que têm prosperado no mercado.
Atualização diária de dados
Geralmente, os sistemas de apoio à decisão se diferenciam pela “temperatura” dos dados que fornecem. Em situações normais, essa medição funciona com base em três tipos de decisões: as operacionais, que trabalham com dados quentes (da última hora), as táticas, que atuam com dados mornos (última semana ou último mês); e as estratégicas, com dados frios (do último trimestre ou semestre). Essa divisão tem feito menos sentido agora, principalmente, ao avaliar o histórico dos epicentros da crise na China até a chegada aos Estados Unidos.
No Brasil, a situação se agrava diariamente. Neste contexto, os dados de três meses atrás não são válidos para decisões estratégicas imediatas. Os impactos no faturamento, por exemplo, mudam todos os dias. As projeções de receita são instáveis. A gestão, mais do que nunca, tem acontecido sem piloto automático e sem ajuda de instrumentos. Então, como lidar com o despreparo? Uma das melhores alternativas é a revisão periódica das perspectivas de análise estratégica, quase que diariamente, mas para que isso aconteça é necessário contar com dados atualizados.
Diferençar fatos de especulações
Temos observado uma tendência, com o agravamento da pandemia e a crescente dinamicidade do mercado, de relevância exagerada sendo empregada a informações nem tão embasadas, gerando reações e medidas desproporcionais. Com isso, os comitês de crise devem trabalhar com diferentes equipes e as interfaces para desenvolver uma visão calibrada, que se inicia com esforço de classificação das informações.
Fatos apurados permanecem inalterados por mais tempo que as especulações e, por isso, são pontos mais sólidos de ancoragem estratégica. É importante criar cenários na companhia, para que os times de TI trabalhem com as áreas de tomada de decisão na filtragem de dados e na criação de análises efetivas, conforme a capacidade de análise das organizações.
Reduzir ruído na comunicação
Períodos instáveis, como o atual, favorecem o aumento da ansiedade e disseminação de desinformação. É essencial que as empresas estabeleçam e reforcem canais consolidados de informação, constantemente atualizadas com a maior frequência possível. Como sempre, alinhamento de propósito favorece a autonomia de atuação. Uma solução viável é o trabalho em conjunto de departamentos de tecnologia com as lideranças para criar e manter canais oficiais de comunicação, com maior transparência possível e atualização, para mitigar riscos de “crises artificiais”.
Intensificar o combate à burocracia
Empresas de grande porte costumam formar comitês a alçadas para aprovar e direcionar a comunicação, maximizando a eficiência, otimizando alocação e reduzindo o retrabalho. No atual cenário, entretanto, ações que não agreguem valor ou com importância questionável para a adição de valor devem ser combatidas. Os processos de comunicação precisam ser diretos e simplificados, pois, agora, errar e corrigir rápido é mais efetivo do que evitar que erros aconteçam. Assim, a recomendação às equipes de TI é para que afrouxem métodos, processos e regulações para acelerar a efetividade das ações.
A ênfase deve ser contínua
Especialização de atividades em departamentos chaves tende a gerar maior eficiência operacional e mitigar riscos. Porém, com processos que precisam ser ajustados em função do trabalho remoto, há o risco de sobrecargas e, eventualmente colapsos da infraestrutura. Deste modo, a centralização departamental, consequência da especialização geradora de eficiência operacional deve ser substituída pela distribuição do trabalho. A ideia é eliminar pontos únicos de falha.
Deste modo, departamentos de TI precisam se ajustar para permitir que atividades específicas de determinados setores sejam executadas de forma descentralizada fazendo os ajustes necessários em aplicações e servidores. Além disso, em tempos de extrema experimentação, devem permitir algum crescimento de Shadow It.
Estabelecer estruturas de decisão
Na maioria das empresas, os tomadores de decisão estão nos limites de suas capacidades. É imprescindível que estruturas novas de apoio à decisão sejam estabelecidas e, também, é urgente que empresas criem comitês “quase permanentes” de crise. As “salas de guerra” precisam ser formadas e mantidas com autonomia para fazer o que for necessário reduzindo atalhos. Além disso, é importante alinhar expectativas quanto ao prolongamento indeterminado do trabalho remoto.
